2008年金融危机以来，各国经济皆处于衰退期或者受到衰退的威胁，人们的健身支出明显压缩，以至于整个健身行业陷入了危机，不得不寻求商业模式的转型来应对行业的系统性风险及市场格局的变化。

发达地区健身行业陷入衰退期

根据世界卫生组织的数据，2008年金融危机之后，整个欧洲健康产业的支出占GDP的比重下降超过了2个百分点。受此影响，欧洲各地的健身俱乐部皆处于收缩状态。而身为金融海啸发源地的美国，健身行业则更早进入衰退期，其标志性事件便是美国最大的健身俱乐部“倍力健身”（Bally Total Fitness）的倒下。

在2007年以前的巅峰时期，倍力在全球拥有440个健身会所，而目前其只剩下了大约60个，期间一度还陷入了“破产保护”状态。倍力之所以会走到今天这个局面，核心的问题是单一的业务模式及陷阱式销售模式。

根据纽约总检察长办公室披露，倍力长期通过某种诱骗的方式，促使会员签订3年期的合同，而且还拒绝会员取消合同。另外，倍力还通过诱导性的广告，只告诉消费者低廉的入会费，而不披露入会之后其他的高额费用，从而诱导消费者入会。

2007年，受美国次贷危机的影响，倍力业务受阻，并由于资不抵债而进入破产保护，此时其欠下的债务高达7.61亿美元，股价也从37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最终被纽交所摘牌。随后，倍力出售了位于加拿大多伦多的16个健身俱乐部。

2011年11月18日，倍力以1.53亿美元的价格，出售了分布于美国16个州的171个俱乐部给“LA健身”。2012年4月，其再次出售39个俱乐部。这两项交易完成之后，倍力手中仅剩余60个俱乐部，其中23个在纽约地区，6个在旧金山地区，7个在丹佛。

跟倍力一样陷入不幸的，还有“亚历山大”健身俱乐部。这家占据中国台湾地区65％市场份额的健身连锁集团，于2008年初宣布停业。

全盛时期，亚历山大每月的营业额达2.5亿新台币，并且进入上海开设了3家会所。但2007年下半年之后，随着台湾地区中产阶级的消费力萎缩，其月营业额跌至8000万新台币，处于入不敷出状态。后来即使通过出售中国内地的会所来补救台湾本部的亏损，也未能扭转局面。

国内健身行业所面临的烦恼

相比美国健身俱乐部会员占总人口比例18.1％而言，中国63个主要城市的这一数字仅为1.05％，未来的发展空间似乎非常乐观，实际情况却并非如此。

中国健身市场的增长乏力，在国内健身龙头企业中体倍力身上呈现得非常明显。作为全国行业龙头的中体倍力，其年收入从未破亿元，即使是在销售收入最高的2009年，营业额也不过6500万元。中体倍力的企业规模未能实现大幅增长，毛利率却急速下滑，从2006年的43％一直下滑到3.87％，2010年甚至出现了64％的营业亏损。

同样具有行业影响力的青鸟健身，2009年亏损1700万元，2010年亏损900万元。为什么这些企业的经营状况与看起来乐观的行业前景相背离？这与整个行业的经营预期以及经营模式不无关系。

2004年以前，健身行业的毛利率高达40％以上，“健康朝阳产业”的光环，引得全国数千个健身品牌陆续挤入到这个行业欲分一杯羹。但实际上，近年来都市白领阶层中，因为房价以及各项生活成本的大幅增长，真正拥有一定财务自由并且可以每年支付数千元投入健身的人群，其数量增长相当有限。众多扎堆进入者才发现，这一市场的规模增长速度与预期有相当的距离。

于是，原本预期抢食增量市场的众多健身企业，不得不在存量市场上恶性竞争。再加上盈利模式单一、同质化严重，价格战变得不可避免。由于竞争惨烈，目前主流的品牌健身俱乐部，其年费仅有峰值时期的30-40％。以中体倍力为例，其年卡会费从2002年的10000元高位暴跌到了目前3000元左右的价位。

价格战已让国内的健身企业疲于应付，而租金及人工成本的大幅增加，则让整个行业陷入了两面夹击的窘境。以青鸟健身为例，其总经理王成对外透露的数字是，北京百盛店2002年租金是250万元，2011年已涨至700万元。据了解，健身俱乐部的运营成本中，店面租金占比超过一半，租金的翻倍增长必定大规模吞噬毛利。

2008年之后，国内的健身品牌基本处于收缩状态，比如，中体倍力从2008年最高的44家门店收缩到了2011年底的32家；2011年1月，青鸟健身在北京的5个会所因为拖欠租金而一度被物业方强制关闭；2011年6月，武汉帕菲克健身的18家门店突然集体关门。

模式革新造就国际健身新秀

不过，在行业趋冷的背景下，也有健身新秀通过商业模式的革新崭露头角，比如美国的Life Time健身（Life Time Fitness）。

自成立之日起，Life Time健身就一直走在持续扩张的道路上，其连锁健身会所的数量从2004年上市之初的44家增长到2011年底的102家，雇员总数达到2万余人（包括兼职雇员），拥有超过129万会员。

与美国传统健身俱乐部不同的是，Life Time在商业模式上有了全面的更新。就服务范围而言，Life Time已经不再是单一的健身房的概念，而是包含了全方位的健康管理。比如，以肌肉锻炼为中心的室内器械健身、户外运动；以 美容养颜为中心的spa水疗、瑜伽、普拉提；以调节新陈代谢为中心的营养护理服务；以脊骨康复为中心的非入侵性软组织和关节的治疗方案等。

Life Time的会所大多数位于大中型都市的近郊，这样既可以降低租用物业的成本，也可以拥有更大的空间为会员提供多样化服务，比如家庭娱乐、咖啡休闲等附加服务。目前，Life Time平均每个会所的面积超过1万平方米，可以为8500至11500名会员提供全天候24小时服务。

Life Time另外一个创新之处是收费模式。它将会员套餐分成5个等级：青铜、黄金、铂金、玛瑙、钻石，而且入会者既可以个人为单位入会，也可以以家庭为单位入会。如果以个人为单位入会，等级最低的青铜入门级会费每月为40-60美元，如果以家庭为单位入会，则入门级会费每月为100-140美元。为了配合按家庭为单位的收费模式，Life Time还专门设立了儿童健身及娱乐空间。这种复合型的收费模式，无疑有利于会员基数的扩大，以及销售收入的增长。

其实，Life Time已经远不是一个传统的健身俱乐部的概念了，其提供的是一整套完整的健康管理服务。因而，即使在2008年之后经济衰退，美国健身消费支出缩减的背景下，其近年收入依然保持稳健增长，毛利率也维持在40％的高位。

中国健身行业的转型之路

当前国内市场存在数千个健身品牌，大多皆仅有1-3家会所门店，市场格局异常分散，规模小的健身企业由于不具备品牌影响力，因而很难应对行业低谷期的系统性市场风险，要么关门歇业，要么被收购，从而引导市场提高行业集中度。

2008年起，浩沙健身在两年时间内相继并购了厦门都市风、福州矫健在线、成都舒华健身、北京浩泰健身。2010年，一兆韦德收购百特健身。其中最为轰动的案例，当属浩沙于2009年11月以小吃大收购浩泰健身旗下51家门店，并购完成之后，浩沙健身的门店数量已达86家，成为中国店面数量最多、规模最大的健身品牌。

此外，一些健身企业的业务模式开始转型，从传统的开拓个人消费市场转向寻求企业的团购市场。一些大型企业集团每年都会有稳定的运动费用预算，比如，长期租用场地供员工业余进行一些体育活动。一些具有市场知名度的健身品牌，拓展企业市场相对容易，一旦企业下达团购订单，就可以大大增加健身企业的会员来源以及现金流的稳定性，从而减少对个人会员未来可能终止续费的担心。

而拥有17年历史的中航健身时尚，则向综合性的健康管理企业迈进。其旗下除了原来的品牌—中航健身会，还基于全面健康管理的概念，打造了一个全新的高端品牌——优莱荟。据中航时尚介绍，优莱荟倡导全面的健康管理，其会对会员进行全面的身体检测，针对客户当前的身体状况及趋势，比普通体检更加全面，更注重潜在的亚健康状态分析。之后，优莱荟会根据检测报告，出具完全个性化的健康解决方案，其中既包括运动、自然疗法的SPA治疗、护理等项目，还包括营养定制、压力管理和养生保健。现在的中航健身时尚，不再是一个传统的健身俱乐部。

健身行业未来的发展趋势：

1。市场集中度提高，以脱离低端的价格战竞争

2。脱离单一的业务模式，逐步向融合体检、健身、疗养为一体的综合健康护理模式转变。